自创建订阅号以来，一直想就家装公司的营销问题与大家做个交流，这种欲望来源于我的一段心路历程。我当时在第一线做营销管理工作，觉得对家装公司经营已经非常熟悉，甚至每个工作环节都知道如何操作，对问题看得也很清晰。随着一个个问题的解决，公司经营也比较正常，虽说也知道如何短时间提高业绩，但是我也清楚得知道，这种业绩是非常不健康的。我想获得是健康业绩的快速大幅提升，彻底从激烈的竞争局面中突破出来。
从我接手的第一家问题公司开始，我就面对着一堆问题，但基本上都是采用以往的经营管理方法，主要包括：提高交付率和满意度、解决客户到访数问题、提高签单率、控制费用、重塑公司文化、打造团队精神等。这一时期的我在管理经营方法上注重细节，将各种开发办法、管理流程制定后严格执行落地。后来又陆续接管过4个问题公司，我都如法炮制。当时自认为我的营销方法论与科特勒的《营销管理》观念一致，虽然公司业绩有起色，但并未彻底改观，这个问题始终困扰着我，直到一线管理工作结束也没能找到答案。
一、发现问题
2014年的一个周末，兰州公司营销活动结束，结果与我们的预期相差太远，我和当时兰州公司总经理坐在黄河边望着远方发呆，垂头丧气。我们都在黄河边长大，坐在河边总能感觉一种平静。当时的我们对公司很有信心，公司的套餐性价比占绝对优势，团队是我们自己培养的，个个都充满战斗力，推广宣传力度不亚于任何一家公司。但是客户为什么不买单？结果为什么不好？想来并不是我们不努力，也不是我们比别人笨，问题究竟出在哪？我当时突然有个念头，冥冥中有一个感觉扩散开来，最后汇集成一个想法：是我们的产品不适合当地客户，且缺少一个联系客户的方法。对一个外行来说，产品没有差异化，都是套餐并没有和其他公司有根本区别，并且也没有办法在推广中让客户理解我们的诉求，最终只能和竞争对手拼价格和优惠了。当我把这个假设的想法说出来时，身边的兄弟为之一愣。对我们来说，无条件的信任，对这个问题基本上都没考虑过，做不好只有自责。
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后来我回到集团工作，负责交付和工厂，转而又负责东北大区，最终回到集团做产品研发。在这个过程中，我广泛了解到全国重要家装公司的优缺点，同时在工作中一边实践边看书，科特勒的《营销管理》两个版本，读到第三遍才参悟出一些道理。借此我试图从理论上寻求解决之道，一步一步对产品研发体系、产品体验设计、产品体系、服务蓝图、公司经营，集团化管控、业绩管理、团队管理、集客引流、全社交媒体社群运营等等方面进行研究。随着研究的深入，才慢慢发现最终落地执行的是营销计划，业绩只是营销计划执行后的最终结果。家装公司出现的所有问题，都可以从营销规划和执行计划反映出来。相比而言，以前理解的营销无论是深度还是广度都有所欠缺，因此无法获得业绩的持续增长办法。前五篇文章的论述，正是执行营销计划中应该掌握的基础，这也是现在才讨论这个问题的原因所在。
尤其是这段时间接触了几个公司，他们试图让我提供价格不能太高，并且短、平、快的系统化业绩解决办法，方法我倒是可以告知，但这种短时间的业绩提升并不能解决根本问题。所以觉得更有必要写这方面的文章，试图说明白从根本解决公司业绩问题，实现可持续发展，必须去系统性解决。首先要学会做营销计划，因为在计划过程中对公司和市场会有了解，找到解决问题关键点和方法论后要坚决执行，不断反馈调整，从而改变公司的体质才能获得持续的发展和业绩提升，这是一个长期的过程。如果期待短期实现公司业绩的提升，建议参加一些销售技巧培训，学习其方法并坚决执行就会有收获，但持续一定不能长久。
二、营销计划初解
这是我关于《家装企业营销计划》第一篇文章，以后每周会写下一部分，力争用三篇解释清楚家装公司营销计划的制定办法，和需要考虑的问题，这几篇文章可以作为诸位行业兄弟们制定营销计划的一个指南和初级教程，给大家指引一个学习营销基础理论，和营销工作的方向。
首先，解释一下什么是：营销
美国市场营销协会给出的定义是指“一种活动，一套制度，一个流程，其目的是向顾客、合作伙伴，以及整个社会创造、沟通、传递、交换有价值的产品和服务。”这其中最重要是价值的重要性，和客户获得的利益和付出于价格的关系。（可参见上一篇《家装公司评测竞争力的方法》中客户感知价值的解释）
我们知道家装产品包括有形的产品和无形的服务。我认为，一切不理解家装产品的内涵，一味追求材料最低采购价而梦想客户买单的行为都是徒劳的。一切单纯靠主材包加盟发展的公司，未来都是很渺茫的。除非有个特别有钱的后台，或许能多蹦跶几天。基材应该可以。图1（有形产品和无形产品关系图）
图1 有形产品和无形产品关系图
既然我们解决的是营销问题，那么就应该首先明白制定营销规划的目标。而营销规划最终书面的表现形式就是“营销计划”。因此我们需要一个按部就班的工作流程，通过研究分析市场及竞争对手客户的现状，来制定营销目标、营销战略和工作方案，并确定详细的执行和评估办法，对营销全过程进行控制，以保证营销目标的实现。这一切都是为客户和主要利益相关者提供价值的过程。图2（营销规划全过程图）
图2 营销规划全过程图
家装公司发展规划中，要明白经营计划和营销计划的区别。经营计划是家装公司战略规划的一部分，通常以年为周期，主要是制定公司的财务目标、利润预测、资金需求以及实现目标的总体策略，并系统显示公司的产品和服务，指明公司的市场营销战略。同时明确主要管理人员职责和日常运营方案。现在大多数家装公司都没有一个详细的经营计划，更别说一个详细的营销计划，要说有营销计划充其量算一个活动计划。
营销计划是比经营计划层次要低一些，是更具体的操作层面，是实现既定目标具体方法，包含具体操作方向和短期营销方案。营销计划既有整体公司层面上，也有新产品上市、区域市场、以及一次性项目，比如BBC项目、专项小区开发等单独的营销计划。一个完整的营销计划分为以下几个步骤：
第一， 市场调查与分析
1.市场调查；
2.SWOT分析；
3.发现趋势和客户需求、公司产品竞争情况。
第二， 目标细分市场和客户服务需求
1.STP
2.消费者市场（小区开发等）；
3.企业市场（BBC、集团客户等）；
4.服务支持。
第三， 营销方向和目标
1.营销目标；
2.财务目标；
3.社会目标（正营销）。
第四， 产品策略
第五， 定价策略
第六， 营销传播和针对性策略
第七， 渠道策略
1.线下拓展；
2.渠道推广；
3.线上销售；
4.全社交媒体运营。
第八， 财务和预测
第九， 计划实行、指标和营销控制
此外，营销计划还必须包括评估业绩表现的四个工具，即“指标、预测、预算和时间表”。其中，指标是对业绩成果的量化评估措施，也是验证工作是否朝着正确目标进行的依据，同时指标也是全员营销和绩效考核的基础。预测是在计划周期内，各种结果的最大可能结果，这就为动态管理营销建立了基础。预算是在一个计划周期内，具体工作中财务支出安排。时间表是完成任务和达到里程碑的时间计划，是对计划执行管理成败的关键。
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