一、怎样做好交通安全职业
做好交通安全职业需要从多个方面入手，下面内容是一些具体的建议：
1. 提高公众的交通安全觉悟：这是最基础也是最重要的一步。可以通过各种方式来提高公众的交通安全觉悟，比如在社区、学校、职业场所等地方进行定期的交通安全宣传教育，通过媒体、网络等渠道发布交通安全信息，举办交通安全智慧竞赛等。
2. 加强交通制度的执行力度：交通制度是保障交通安全的基础，必须得到严格的执行。交通管理部门应该加强对交通违规行为的执法力度，对违反交通制度的行为进行严厉的处罚，以此来警示和引导公众遵守交通制度。
3. 改善道路交通设施：良好的道路交通设施可以大大减少交通事故的发生。比如，增加道路照明设施，改善道路标志标线的设置，提高道路的坡度、弯度等指标的合理性和安全性，设置安全岛或者行人过街设施等。
4. 提高车辆的安全性能：车辆的安全性能直接关系到驾驶员和乘客的安全。因此，应该加强对车辆安全性能的检测和维护，确保车辆在行驶经过中能够保持良好的安全性能。
5. 加强交通安全管理部门的合作：交通安全管理一个涉及多个部门和机构的复杂职业，需要各部门之间的密切合作。交通管理部门应该与其他相关部门加强沟通和合作，共同推动交通安全职业的提高。
6. 开展应急救援职业：在发生交通事故时，及时有效的应急救援职业能够大大降低事故的损失和伤亡。因此，应该加强应急救援队伍的建设，提高应急救援能力，同时加强公众的应急救援智慧教育，提高公众的自救和互救能力。
怎样？怎样样大家都了解了吧，做好交通安全职业需要从多个方面入手，包括但不限于以上措施。这些措施需要全面、体系地实施，才能有效地降低交通事故的发生率和伤亡率。
二、举例说明“沟通”与“交通”有何区别？
那个，完全不同领域的两个词吧。
沟通多指人与人之间的信息的交流。
交通指的是例如道路、人流、车流等运输事业的总称。
当然两个词都还有其他的意思，以上列举的一般的含义。
前者是动词，沟通的内容可以是虚的情报、传言等，也可以是实的文件、书信等。
后者是名词。
从根本上两者就不同吧，词性也不一样，没何必要举例，就能知道不同吧。
例：最近两人疏远了，需要沟通沟通。
这一片的交通情况良好。
三、管理沟通案例分享
导语：沟通的要素包括沟通的内容、沟通的技巧、沟通的动作。就其影响力来说，沟通的内容占7%，影响最小;沟通的动作占55%，影响最大;沟通的技巧占38%，居于两者之间。下面我分享管理沟通案例。欢迎借鉴!
管理沟通案例分享一 小 B 加入 A 公司快三个月了，职位是编辑，有时候他也以公司记者的身份去采访公司员工、撰写稿件和策划公司内刊。一天，部门经理找到人事经理，决定终止小C的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有难题”等等。按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。
出乎预料的是，谈话一开始，小C就抱怨声声，觉得处理太突然。一是“自己做得不错，上了那么多稿子”;二是“我们主编从来也没说过何”，“快转正了才说我不行，太不公平”。
小C还是离开了公司，可留下了深深的思索……
一般来讲，新员工自加入某个“组织”( organization )起，无论对团队还是对具体的职业岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有职业经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导;而这种沟通与指导，应该是由 员工 的直接上级和HR有关人员主导的。从小C的上述遭遇我们不难诊断出，B公司在 管理 沟通环节上出了难题。
所谓“管理沟通”( managerial communicantioin )，是指在组织内部 管理人员 通过“发出信息到接受信息再到反馈”的行动经过，来完成“规划”、“组织”、“领导”等目标
性职业。在实际职业中，针对试用期中的新员工的考核 和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从下面内容“六确定”进行考虑和执行：时刻的确定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。一是管理人员能起到“随时提醒”的影响，二是组织给了新员工可能的“改正机会”。员工受到关注和无人理睬，是截 然不同的。需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，由于“彼此尊重是有效沟通的基础”。
地点的确定要选择合适的地点，避免在公共区域，单位里的会议室是最佳的选择。有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的“压迫感”，由于那里毕竟是“你的势力范围”。会议室处于“中间地带”，双方都会觉得公平。会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。
人物的确定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。HR的主管作为第三方，也可以参加(亦是人事 部门了解具体情况的良机)，管理强度也增加了。
内容的确定对于考核和谈话的内容，要从“智慧、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表(比如叫〈试用期员工考核表〉)来作备忘记录(此表格的设计可依具体情况制定，此文略)。当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和职业目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。
评语的确定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的制度来确定。对于“要提高”的部分，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的含糊。
双方(或三方)要小编认为‘试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。
跟进的确定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承部分。 “难题解决的技巧是不断做事”，通过做事，才能不断修正路线并提高管理水平。
管理沟通案例分享二 1990年1月25日晚上7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277.7米处的高空。飞机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半个小时的时刻，看上去飞机正常降落没有难题。然而，出现了一系列的耽搁。晚上8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于出现了严重的交通难题，他们必须在机场上空盘旋待命。晚上8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的燃料快用完了。管理员收到了这一信息，但在晚上9点24分之前没有批准飞机降落。遗憾的是，阿维安卡机组成员再也没有向肯尼迪机场传递任何情况特别危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。
晚上9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞机高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个引擎也停止了职业，耗尽燃料的飞机于晚上9点34分坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。
空难发生后，当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的缘故主要在沟通上。由于没有沟通到位，没有表达清楚，导致了73条人命全部遇难的巨大悲剧。何故一个简单的信息既未被清楚地传递又未被充分地接受呢?请看分析：
第一，表达信息不精准。飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，每架飞机都存在燃料难题。然而，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员表明“情况特别危急”，那么所有的制度都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，因此肯尼迪机场的管理员一直未能领悟飞行员所面对的真正困境。
第二，危险性塑造不够。52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。虽然52航班的机组成员相互之间表现出对燃料难题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。
第三，害怕承担职责。飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到难题的严重性。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行经过需要几许油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。这一个凄惨的真诚故事，由于一句话没有沟通到位，由于没有掌握沟通学说，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。虽然航空公司的管理比较精细化，然而也依然存在沟通的难题。于是，一个可怕的就是：沟通不到位拉响了管理的警报。
管理沟通案例分享三 杨某一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热诚和直率，她喜欢坦诚，有何说何，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是由于这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨某从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的进修自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业智慧而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的愿望，她毅然只身去广州求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种影响的情况下，杨某最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。她之因此选择这家公司是由于该公司规模适中、提高速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理职业还处于尝试阶段，如果杨某加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。然而到公司实习一个星期后，杨某就陷入了困境中。
原来该公司一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨某安排了他的大儿子做杨某的临时上级，而这个人主要负责公司研发职业，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。然而杨某认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨某拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和无论兄弟们谈谈，无论兄弟们有时刻吗?”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的提高必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的难题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨某按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些难题我们公司也确实存在，然而你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”
“可是，眼前的提高并不等于将来也可以提高，许多家族企业都是败在管理上。”
“好了，那你有具体方案吗?”
“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，然而如果得到了无论兄弟们的支持，我想方案只是时刻难题。”
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看接着给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。
杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份职业，另找一个提高空间。
常亮分析：
这其实是中国企业极具普遍性的一个案例，反映中国社会的提高现状，也反映中国很多企业的提高现状。这种提高现状告诉我们，中国企业内部沟通不良甚至恶劣的状况，必然是长期存在的。
在分析案例之前，我注意在网上查找了一些此案例的分析文章，我个人认为这些分析多从沟通策略与技术的’角度入手，根本无法抓住事物的本质，而且结构性和体系性很有难题，无非是隔靴搔痒而已(很多的分析可以说是玩家家，忽悠人)，因而不可能透视到难题的根本。另者，这种管理沟通的案例分析，一个老师，如果不是真正的职业经理人出身，不是管理沟通研究的高手，并具有相当的人力资源管理的功力，是不可能得其要领的。
我们认为杨某和王经理沟通失败的第一条也是最根本的缘故在双方的角色错位，这是一种制度性的错位，由企业的制度能力决定，因而沟通难题的产生是必然的，王经理和杨某都无法主宰这种沟通必然失败的结局(或无力回天)。
角色正位是有效沟通和有序职业的基本前提。在人的素质模型中，“定位与使命”、“目标与职责”属人的素质的战略层，战略层解决“做正确的事”，执行层解决“把事做正确”。角色定位错误无非就是做了错误的事务，那后面的沟通又有多大的意义呢?
两位当事人角色错位的具体表现为：王经理的角色缺位和杨某的角色越位。
王经理的根本难题在角色缺位。
王经理是杨某的经理，经理属结构型的管理者(任何企业或组织的员工都可分为五级：助理执行者、专业执行者、督导型管理者、结构型管理者、整合经营型领导者，每一级的定位、使命和能力要求完全不同，王经理属于第四级或第五级，从案例交代的信息来看，不能明确判断。但从王经理作为杨某上司分管人力资源模块角度，为结构性管理者)，他的三大基本使命在：
其一、组织优化，建立团队、稳定团队、自主化团队
其二、平台构建，整理结构、建立流程、标准和规章
其三、高效执行，依托通用技能、专业技能、管理技能和领导技能
人力资源管理在这家民营企业处在婴儿期，王经理临时负责人力资源的管理职业，而人力资源管理体系建立的职业王经理的知晓度也许是趋于零，他不可能承担人力资源管理方面的以上三大使命(该企业的提高阶段也决定了该公司没有必要完整建立其人力资源管理体系)，而且公司在组织上没有也不可能有这样的保障。
王经理甚至不知道对于一个像杨某这样的人力资源科班本科生，应该怎样给她定位。把她当做助理执行者?专业执行者?督导型管理者还是主持人力资源管理体系建设的结构性管理者?王经理显然是没有这些概念的。
给部属定位的能力都没有，怎样有效科学的指导部属的职业，那就更谈不上了。这实际就是相当多的中国企业的管理现状(处于企业管理的小学生阶段，中国的很多官场就更差了)。因此，想让王经理对杨某的领导和管理以及沟通非常成功，完全是超现实主义的想法，由于王经理完全不具备这样的能力，王经理在角色管理上，他是缺位的。
杨某的根本难题在于角色越位。
杨某小编认为一个刚刚毕业的大学生，无论原来的学说功底有多高深，但做企业毕竟是脚踏实地的学问，纸上谈兵在运营操作中终究流于浅薄。因此杨某的准确定位应该是助理执行者或专业执行者。助理执行者的使命是协助专业执行者完成其职业，专业执行者的使命有两条：其一、遵循流程;其二是踏实执行即独立完成本职能模块的职业，按流程、标准、规范去做。
你看杨某说话的口气：
“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的提高必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的难题在于职责界定不清;雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任;员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”……
“可是，眼前的提高并不等于将来也可以提高，许多家族企业都是败在管理上。”
杨某的批评和教导式的口吻，俨然就是企业老总对下级经理的沟通，或者是企业顾问对企业高层经理的很不礼貌的沟通至少也是部门经理级之间的沟通。在这种沟通面前，受伤害的王经理纵有不悦，也是可以领悟的，由于，从组织伦理的角度来讲，杨某“乱伦”了。
杨某谈的内容属于一个人力资源经理级以上水平的人考虑的范畴， 以杨某的人生经验加之企业的内部条件，杨某都严重越位了，由于她没有能力也没有资源去解决企业人力资源管理体系的体系难题。再者，一个新大学生刚到一个企业，不去体谅前人创业的艰难，而去做指手划脚的职业是浅薄的、浮躁的、无礼的。
杨某的正确定位应该是争取成为一个专业执行者，即争取能独立完成人力资源管理的某职能模块的职业。的确，公司给杨某的提高空间很大，但杨某想争取这样的提高空间，必须从脚踏实地的做好人力资源管理的某个模块的某一件或某几件事务开始。比方说做一次或几次成功的招聘、做一场或几场精妙的培训，再到逐步完善招聘与培训管理的某几许流程，再到把招聘或培训(根据企业状况定位几许主题或某几许项目)的整个职能模块的职业做好等等。至于薪酬体系、绩效考核体系等等方面的艰巨难题，那是几年以后的事，不要去以卵击石。
杨某的年轻气盛和幼稚是可以领悟的，这样的表现我们年轻的时候都有过，但生活毕竟会让我们为这种幼稚买单。
从角色管理角度，杨某与王经理的角色错位是一种制度性的错位，该民营企业没有能力从人力资源管理制度的角度准确为王经理和杨某定位，这是由该企业管理提高的阶段决定的;从个人的角度来讲是一种能力方面欠缺导致的错位，即王经理的能力缺位和杨某的能力越位。
杨某与王经理沟通冲突的第二个缘故主要在两人的品格素质方面(人的素质的核心层)。
先说说王经理。是对部属不够主动、不够关心。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和无论兄弟们谈谈，无论兄弟们有时刻吗?”杨某走到经理办公桌前说。
“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”
这说明杨某一来公司，王经理就给她放羊了，像很多的中国企业一样，让新员工自生自灭。这是中国很多企业的常态，处于求生存期的一些中国小企业，指望她多么的以人为本，实在有些苛责，甚至可以说不仁道。
我们有些员工只知道骂老板，但他们着实不明白老板有多么的艰难。不过作为企业股东，或者是经理人，关心员工实在是最重要的职业，如杰克韦尔奇所说：“当你是个员工的时候，你要对自己的成长负责;当你一个管理者的时候，你要对团队的成长负责。”团队的利益就是经理的利益，更何况你是一位家族企业成员。
有一句话说得好：“能够是关心他人，还是只关心自己，这就决定了一个人是在天堂，还是在地狱生活”。一个经理人，有职业化的管理技能，并能把团队领导好，那真的可以过上天堂般的生活，但王经理显然没做的。这种情形，员工的流失是非常容易的，王经理和公司都会做得很累。
是不懂的尊重，不够大度，不信守承诺。
“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看接着给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。杨某此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局……
果然，杨某的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。
你可以看到，整个对话经过，王经理的谈话仅寥寥数语，真是话不投机半句多。杨某天然会感到失落和不受尊重。对员工的尊重太重要了，美国心理学家威廉詹姆士说：“在人类天性中，最深层的欲望就是渴望得到别人的重视。”英国戏剧家约翰?高尔斯华馁更指出:“人受到震动有种种,有的是在脊椎骨上;有的是在神经上;有的是在道德感受上;而最强烈的、最持久的则是在个人尊严上”。
尊重实在是经理人人际沟通中的最重要的能力。虽然杨某颇有不到位的地方，但她毕竟只是个刚刚大学毕业的孩子，王经理作为公司的中高层，又是家族企业的成员，实在是可以更加的担待，更懂得尊重。王经理还有一点做得非常不到位的地方：“把你的材料放这儿，我先看看接着给你答复”但事实上，王经理从此再也没有提这件事务。
也许是王经理对杨某不认同，那王经理格局确实有难题，其实企业招人的成本也够高的，招一个合适的员工有时还真不容易，再者，这场沟通的失败，有杨某的缘故，但毕竟是新手，公司的职责更大，再者，即说要复别人，何故没有下文了呢?可以想象杨某的失落。
农业文化就是这样，可以对自己的讲话不负职责。我们经常会听朋友这样说：“我到时给你电话”，但事实是根本没有下文。敷衍有时成了我们的文化，我们从来可以不用兑现。但在工业化时代，规模化的大生产，协作和信用实在变得更加重要，这种敷衍而不守信的行为，我们实在可以减少。
再说说杨某。是浮躁、轻狂、不懂礼貌。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和无论兄弟们谈谈，无论兄弟们有时刻吗?”
杨某主动交流职业，这一点值得赞赏，但这话有点不礼貌，向上司找下属谈话。这样表达应该更好：“王经理，我到公司已经快一个星期了，有些想法想跟无论兄弟们报告一下，同时想得到无论兄弟们的指导，不知无论兄弟们什么时候候方便?”
……我认为公司主要的难题在于职责界定不清……。一上来就批评，唱高调，实在是浮躁、轻狂、不懂礼貌。新人刚到，踏踏实实干几件漂亮的事最重要，我们对企业的认知太浅，指手画脚的事实在不是我们的职业，要找准我们的定位。
是不够包容，不够
“杨某陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份职业，另找一个提高空间。”
人生旅途的困难与坎坷实在太多，这种沟通失败虽可伤我锋芒，但确实算不得何大事。这么一下就产生动摇甚至离职的打算，那未来之路实在够我们忙活的了，由于我们可能要不断的更换职业。中国社会就是这个状况，中国企业就处在这样的提高阶段，我们真正应该做的就是：“坚决、坚决、坚决，大度、大度、大度，放下、放下、放下”。唯其如此，我们不会成为命运的主人。
